認識工程總承包
    市場需求+政策助力，推動了工程總承包的形成與變遷?；仡櫄v史，展望未來，贏在當下。
工程總承包并非“設計+施工”
    建市[2003]30號文中關(guān)于工程總承包的定義為：工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。
    從概念可以看出，工程總承包可以是全過程的承包也可以是若干階段的承包。但是設計總承包和施工總承包并不能算是工程總承包，因為他們不是“若干階段” 的承包?！叭舾呻A段”的承包可以有不同的組合，可以前伸或后延；前伸到可行性研究和項目建議書，乃至項目投融資、策劃等，后延到產(chǎn)品的銷售、物業(yè)管理、回收資金等。
工程總承包方式及利弊分析

表1  不同總承包模式所承擔的工作內(nèi)容

    常見的工程總承包方式。工程總承包的主要方式有：設計采購施工總承包（EPC )、交鑰匙工程總承包 (LSTK )、設計建造工程總承包（DB )、設計采購總承包 (EP )、采購施工總承包（PC )。不同的承包方式，參與項目實施過程中的不同環(huán)節(jié)（見表1 )。
    工程總承包方式的優(yōu)點。對于業(yè)主而言，若采用 EPC、LSTK以及DB模式，業(yè)主只需和一個工程總承包商簽訂合同，若采用EP、PC模式，則業(yè)主也只需要和兩個承包商簽訂合同，承包商數(shù)量少，而且合同關(guān)系簡單，業(yè)主只需負責整體的、原則的、目標的管理和控制，減少了協(xié)調(diào)的時間和費用；采用工程總承包的方式，工程質(zhì)量事故責任明確，一旦有不良事故發(fā)生，可減少業(yè)主和承包商之間的糾紛；工程總承包一般采用總價合同，基本上不月再支付索賠及追加項目費用，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
    對于承包商而言，業(yè)主介入項目的程度比較淺，總承包商活動的機會比較多、空間比較大，有利于調(diào)動總包商的積極性，充分發(fā)揮總承包商的主觀能動性；總承包商負責項目的全過程或若干階段，有利于保證工程建設各環(huán)節(jié)的連續(xù)性，減少責任盲區(qū)，有利于控制項目進度和施工成本，保證業(yè)主既定的項目總目標的實現(xiàn)。
    工程總承包方式的缺點。業(yè)主主要通過總承包合同對承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度較低，整體控制力度也隨之降低，因此業(yè)主選擇的工程總承包商的能力直接決定了項目的質(zhì)量；承包商在工程總承包模式中承擔了更多的項目風險，若總承包商在項目管理、項目履約等方面管理不當，則可能會帶來較大的虧損。

表2  我國推動工程總承包發(fā)展的相關(guān)政策

發(fā)展中的工程總承包
    推動工程總承包發(fā)展的相關(guān)政策。工程總承包模式是建筑行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，一是工程總承包較傳統(tǒng)承包方式優(yōu)勢明顯，為了實現(xiàn)科學決策、規(guī)避風險，越來越多的業(yè)主主動放棄原有的自主管理模式，將對工程總承包服務形式形成更大的市場需求；二是我國有越來越多的建筑企業(yè)參與國際建筑市場的競爭，而工程總承包是國際工程企業(yè)項目管理的主流模式，因此，提升工程總承包能力也是我國建筑企業(yè)的迫切需求；三是近些年，我國相關(guān)部門逐漸加大了對工程總承包模式的推廣力度，鼓勵設計企業(yè)、 施工企業(yè)積極承接工程總承包項目。
    20世紀80年代，我國相關(guān)部門就下發(fā)文件，要求在設計、施工企業(yè)組建開展工程總承包的試點，從國家頒布的一系列文件中可以看出我國在推廣工程總承包業(yè)務方面的幾點變化（見表2 )。
    從鼓勵建立工程承包公司向培育工程總承包和項目管 理企業(yè)轉(zhuǎn)變。1984年國家下發(fā)文件鼓勵建立工程承包公司，并使之逐步成為組織項目建設的主要形式。并且工程承包公司可跨部門、跨地區(qū)承包建設任務。同時，國家還制定了工程承包公司的相關(guān)管理辦法。
    2003年，國家頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，意見明確了工程總承包和工程項目管理的基本概念及主要方式；給出了關(guān)于進一步推行工程總承包和工程項目管理的一系列措施，鼓勵勘察、設計和施工企業(yè)通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系等，在其勘察、設計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務。
    2016年，住建部再次頒發(fā)了《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，明確表示建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，本著質(zhì)量可靠、效率優(yōu)先的原則，優(yōu)先采用工程總承包模式。這一系列的政策文件，表明了國家對推行總承包的決心和力度。
    從頒發(fā)資質(zhì)、資質(zhì)許可證的嚴格管理到創(chuàng)造相對寬松環(huán)境的轉(zhuǎn)變。1992年，國家頒布的《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》，明確了工程總承包企業(yè)按照資質(zhì)條件分為三級。同年11月，國家頒布文件指明，設計單位進行工程總承包，必須取得《工程總承包資格證書》。
    目前，有關(guān)工程總承包企業(yè)資質(zhì)的文件均已失效。只要具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè)，在其勘察、設計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)便可開展工程總承包業(yè)務。工程總承包的相關(guān)資質(zhì)管理更加規(guī)范，為企業(yè)更好地開展工程總承包業(yè)務簡化了程序。
    從設計單位不能轄有施工隊伍，不能與施工隊伍聯(lián)合投標總承包工程項目到可以組成聯(lián)合體投標的轉(zhuǎn)變。1989年，國家頒布的《關(guān)于擴大設計單位進行工程總承包試點及有關(guān)問題的補充通知》中指出，設計單位不能轄有施工隊伍，也不應與施工單位聯(lián)合投標總承包工程項目。2003 年，《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》指出工程勘察、設計、施工企業(yè)可以組成聯(lián)合體對工程項目進行聯(lián)合總承包。國家相關(guān)部門對于鼓勵企業(yè)展工程總承包項目提供了更加寬松的環(huán)境。
    推動企業(yè)改革以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，逐步提高技術(shù)水平，為開展工程總承包業(yè)務奠定基礎(chǔ)。設計是工程總承包的龍頭，加快設計院體制改革，也是推動工程總承包發(fā)展的基礎(chǔ)。1984年到現(xiàn)在，國家先后頒發(fā)了一系列推進設計院改革發(fā)展的政策文件，主要改革的內(nèi)容包括，將原事業(yè)單位性質(zhì)改為現(xiàn)代型的科技公司；推進一批有條件的大型工程設計單位，創(chuàng)建成為具有設計、采購、建設總承包能力的國際型工程公司，積極開拓國內(nèi)、國際工程承包市場。
    工程總承包發(fā)展的主要問題。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國部分設計單位、施工企業(yè)取得了工程總承包項目的成功，也積累了不少經(jīng)驗。但在大力推廣工程總承包模式方面仍存在一些不足，主要原因有以下幾方面。
    法律法規(guī)體系不健全。工程監(jiān)理、咨詢、設計、施工企業(yè)資質(zhì)條塊分割，存在一定的政策壁壘，承包企業(yè)按照工程專業(yè)隸屬于不同的行政主管部門，規(guī)范、標準不統(tǒng)一現(xiàn)象時有發(fā)生。
    平行承包模式致使企業(yè)工程總承包管理能力低下。傳統(tǒng)的平行承包模式使設計和施工分離，客觀上使設計和施工單位都站在自身的立場考慮問題，而不是站在整個項目的立場上全面的考慮問題，設計單位和施工單位都得不到工程總承包和項目管理能力的提高，只能停留在單一功能的狀態(tài)。致使我國一些重大項目和重大項目管理承包大部分被國外公司承包，我國公司只能在項目中充當次要和分包的角色。
    企業(yè)缺乏相應的管理體系和人才。目前，我國很多企業(yè)還缺乏和工程總承包業(yè)務相適應的組織架構(gòu)和管理體系，人才方面也存在較大的缺口。企業(yè)不僅缺乏大量高素質(zhì)的能夠組織大型工程項目投標工作、從事總承包工程項目管理的高端人才，而且缺乏熟悉國際通行項目管理模式、標準等的復合型人才；致使很多企業(yè)在國際市場承包工程總承包的能力較弱，與國外企業(yè)相比缺乏明顯的競爭優(yōu)勢。
    項目融資難、融資貴。工程總承包項目涉及環(huán)節(jié)多，工程量大，需要大量資金支持。但我國建筑企業(yè)面臨著融資渠道窄、融資難、融資貴的問題，加之很多建筑企業(yè)資產(chǎn)負債率高，很難從銀行方面獲得較高的授信額度。
    推動工程總承包的解決方案。為工程總承包模式的開展創(chuàng)造良好的氛圍。落實相關(guān)政策文件，政府部門要加大對工程總承包企業(yè)的扶持力度，給予一定的優(yōu)惠政策；銀行及相關(guān)金融機構(gòu)要在資金方面給予支持，與工程總承包企業(yè)一起探索新的合作模式；業(yè)主要逐漸轉(zhuǎn)變觀念，深入了解工程總承包模式，改變傳統(tǒng)發(fā)包模式，加強與工程總承包企業(yè)合作。
    苦練內(nèi)功，逐步提高項目管理能力。我國工程總承包企業(yè)要積極向國外優(yōu)秀的企業(yè)學習，提升工程總承包項目管理能力；建立并不斷完善與工程總承包業(yè)務發(fā)展水平相適應的組織架構(gòu)和管理體系；積極開展人才培養(yǎng)工作，打造管理理念先進、管理水平一流的人才隊伍。
    加強聯(lián)合協(xié)作，實現(xiàn)共贏。工程總承包項目對企業(yè)設計和施工能力都有非常高的要求，無論是以設計為龍頭的工程總承包，還是施工企業(yè)組織的工程總承包都存在某些環(huán)節(jié)的不足之處，因此，設計和施工企業(yè)應加強聯(lián)合協(xié)作，共同提高承接工程總承包項目的能力。
    工程總承包模式越來越受到企業(yè)的青睞，而其大力推廣需要相關(guān)部門、業(yè)主和企業(yè)三方的共同努力，尤其是企業(yè)方面，要從自身的實際情況出發(fā)，通過內(nèi)涵式提升和外延式發(fā)展，逐步提高承接工程總承包項目的能力。